Pe vremea când eram în corporație, m-a întrebat managerul grupului (un austriac) care cred că e principala problemă a organizației pe care o conducea. 

A fost uimit când i-am spus că principala problemă este sistemul de evaluare a obiectivelor de performanță. Că el e baza contraperformanței. M-a întrebat, oarecum iritat: “tu îmi spui să nu mai evaluăm performanțele oamenilor?”.

Am spus că nu și am explicat părerea mea: sistemul de evaluare a obiectivelor de performanță în corporații se bazează aproape în exclusivitate pe cifrele de ne-realizare/realizare/depășire a veniturilor/costurilor/profiturilor. Și este 100% concentrat pe rezultatele anuale.

Iată cele doua mari probleme:

– Fiind exclusiv bazat pe cifre, rezultatele pot fi mincinoase. Da, tocmai cifrele, ele, cele mai precise lucruri din univers, pot să fie mincinoase în ceea ce privește performanța managerului evaluat. Este posibil așa ceva? Nu doar că este posibil, dar se întâmplă mai des să dea rezultate mincinoase decât adevărate.

Hai să luam un exemplu: vine pandemia. Un producător de aparate de cafea își face targetul pe 2020 în primele 7-8 luni. Cauzele care or fi? Competența echipei de vânzări sau faptul că, în pandemie oamenii nu au mai băut cafeaua la birou, au avut bani că au stat în casa și și-au cumpărat aparate de cafea?

Un alt exemplu: conjunctura face să vinzi cu preturi foarte mari un produs de primă necesitate, fără de care nu te poți deplasa, de exemplu. Faci profituri record pentru că ești dibaci ca manager sau pentru că așa e piața în momentul acela?

Alt exemplu: ești bonusat în funcție de creșterea cifrei de afaceri/vânzări. Doar că cifra de afaceri a crescut pentru că furnizorii au crescut mult prețurile, iar tu primești bonus pentru că… plătești mai scump furnizorii.

Un ultim exemplu: ești bonusat în funcție de productivitatea/angajat. Gata, aici chiar nu mai poate interveni nimic, e un kpi clar și relevant. Doar că angajații își mai dau demisia. Ce se întâmplă în locația în care a demisionat angajatul? Creste productivitatea/angajat pentru că vânzările se împart la…mai puțini oameni. Toate sunt cifre. Nu țin cont de conjunctură, de situația pieței, de mișcările de personal și asta creează iluzia competenței managementului. Oamenii se gonflează, se cred mari manageri/strategi/vânzători/trend-setteri ai pieței, etc. și din momentul acela e foarte greu să ii mai aduci în lumea reala. Ah, și mai își vor și bonusurile.

Și la anul se miră că nu mai au rezultate. Iar, dacă atunci când cifrele erau pe plus era meritul lor, când cifrele sunt pe minus…e de vină piața, vremea, clienții, societatea, ghinionul sau chiar… echipa care e plină de incompetenți și nu le înțeleg lor gândirea strategică.

Da, oameni buni, cifrele pot să minta. Luate pe nemestecate pot să iți mineze întreaga structură de evaluare a performanței.

Unde sunt evaluate competențele managerului, în afara de cifre? Nicăieri.

Unde poți să vezi daca omul ăsta își conduce bine oamenii, daca comunică bine și cu sens, dacă știe să stea într-o discuție de vânzări, de negociere, cum își organizează timpul, cum face managementul schimbării în lumea asta foarte schimbătoare, cum dă feedback, cum face planificare strategică, cum respectă strategii de brand, politici comerciale și de HR?

– Mergem mai departe, la a doua problemă: evaluarea performanțelor și bonusarea lor se face anual. Bonusurile sunt foarte atractive pentru managerii de top. Ca să încaseze acele bonusuri, oamenii iau măsuri care mai de care mai brutale și mai fără a ține cont de consecințele acestor măsuri în anul/anii care urmează. De multe ori, o fac cu bună știință (cunosc faptul că pot să aibă consecințe grave la anul), dar se bazează pe câteva “concepte” larg răspândite în corporatism: “nu-i firma lu’ tata”, “la anul mai vedem”, “toata lumea face așa”, “după un an de frecușuri și de șefi incompetenți, chiar îmi vreau banii”, “la anul poate am noroc și mă mută ăștia la altă divizie”, etc. Așa că omul nostru taie bugete, taie posturi, oprește achiziții, amână investiții ca să se încadreze în cifrele care i-ar asigura mult doritul bonus anual. Că asta roade la temelia companiei… nu e treaba lui. Dar ar trebui să fie treaba directorilor generali care acceptă astfel de sisteme de bonusare a “performanței” și care ar trebui ca măcar ei să se preocupe de sănătatea companiei pe termen mediu și lung.   

Aceste sisteme cangrenează organizațiile, oamenii (la început, cu bune intenții) devin niște manageri-roboti preocupați doar să se încadreze în cifrele anuale, oameni cinici cu zero inclinații spre a fi leaderi, spre a gândi strategic, spre a face din departamentele pe care le conduc, locuri de muncă în care lucrurile să se facă fain, cu plăcere, cu eficiență pe termen lung și cu focus pe dezvoltare solidă. Cinismul ia locul pasiunii, incompetența ia locul engagement-ului și a rațiunii.

Totuși, aici, la The Training Hub, vorbim și despre soluții, sper că v-ați obișnuit cu asta Ce e de făcut? Să nu mai avem sisteme de management a performanței? Aruncăm în aer fundamentul corporatismului? Nu nu. Păstrăm sistemele de evaluare a performanței, dar avem grijă să propunem un mix de evaluări, cu cifre din bugete, cu evaluări de competențe, discuții foarte ferme despre cum s-au atins cifrele, despre care e impactul măsurilor pe termen mediu și lung, despre ce măsuri își dorește managerul să se ia împotriva lui dacă masurile luate acum produc dezastre la anul sau în anul care urmează.

Majoritatea corporațiilor care aplica acum modelul acesta al evaluării performanțelor oamenilor doar în funcție de cifrele obținute intr-un an supraviețuiesc pentru că toți ceilalți concurenți fac la fel, pentru că au poziție de forță în comercializarea/producția unui anumit tip de produs sau pentru că au o imagine încă foarte bună.

Viitorul va aparține companiilor care își clădesc cu mare atenție sistemele de evaluare a performanțelor, care își răsplătesc angajații pentru performanțe reale, care își dezvoltă resursa umană prin programe care produc rezultate reale și schimbări adevărate de comportament.